Чем заняться собственнику, который сделал свой бизнес самоуправляемым?
Business News
Один из главных страхов руководителей, желающих внедрить самоуправление — а не приведет ли отсутствие жёстких регламентов и контроля к бардаку и хаосу? И как определить эту грань между эффективным самоуправлением и обычным беспорядком, где непонятно, кто за что отвечает? Конечно, ключевую роль в направлении команды в русло эффективного самоуправления играет сам владелец бизнесаРасскажу о тех основных задачах, которые я ставлю перед собой как руководитель сети стоматологических клиник «32 жемчужины», уже более 4 лет работающей по принципам самоуправления.
1. Быть «лицом компании»
Не принимая участия в оперативном управлении и предоставляя возможность сотрудникам решать самостоятельно все сложные задачи, проявлять свои лучшие качества и чувствовать ответственность за результат, руководителю важно быть готовым при необходимости в особенно серьезных ситуациях «принять удар» в том числе и на себя.
Когда самоуправление уже настроено и хорошо работает, такие ситуации могут вообще не возникать, но нужно иметь в виду, что иногда люди, особенно у нас в России (недовольные клиенты, проверяющие органы) хотят взаимодействовать с «самым главным». И в этом случае руководителю важно не прятать голову в песок, не бросать команду, не думать всегда по принципу «у нас самоуправление, команда накосячила — пусть и разруливает», а понимать, что главная ответственность — всегда на лидере. Да, цель самоуправления в том, чтобы ситуации, с которыми сотрудники не могли бы справиться самостоятельно, вообще не возникали, но чувствовать плечо лидера, к которому можно обратиться за помощью, команда должна обязательно.
2. Постоянно обучаться
Одно из преимуществ бизнеса, в котором налажено самоуправление перед бизнесом с традиционной структурой менеджмента в том, что когда руководитель находится не внутри бизнеса и не занимается оперативной текучкой, у него появляется больше времени, желания и возможностей смотреть на свой бизнес немного со стороны, постоянно быть в курсе последних тенденций в своей отрасли, чувствовать тренды. Это позволяет руководителю помогать своим сотрудникам планировать стратегическое развитие компании, генерировать новые идеи, всегда быть на шаг впереди конкурентов.
3. Задавать вектор финансового планирования
Пока я не верю в то, что самоуправление возможно внедрить до такой степени, что сотрудники будут самостоятельно распоряжаться всеми финансовыми потоками организации, устанавливать себе заработную плату и размеры дивидендов учредителям. Я за золотую середину — сотрудники обязательно должны иметь определенные полномочия в решении финансовых вопросов: коррекция прайса и составление индивидуальных коммерческих предложений и предоставление скидок клиентам, выбор поставщиков, заказ и оплата необходимых расходных материалов, размещение рекламы, оплата обучения.
Например, в нашей сети стоматологических клиник присутствует и финансовое планирование желаемого оборота, и знание основных статей расходов, в рамках которых сотрудники уже принимают решения самостоятельно. Целесообразность финансовых затрат, выходящих за рамки привычных, например, покупка нового дорогостоящего оборудования, программного обеспечения, тестирование нового рекламного канала, требующего бюджета, значительно превышающего обычный, обсуждаются уже командой совместно с руководителем. Также наши сотрудники знают, что дивиденды владельца компании — такая же обязательная статья расходов, как и фонд заработной платы, аренда помещения, оплата расходных материалов.
При переходе к самоуправлению в нашей сети клиник сотрудникам открыта вся финансовая информация — общий оборот, (сотрудники каждого филиала знают о выручке как своего, так и других филиалов сети), размер заработной платы, основные статьи наших расходов. И хотя существуют разные мнения о целесообразности открытости финансовой информации для всех сотрудников, я считаю, что такая открытость — одна из существенных составляющих концепции самоуправления и доверия сотрудникам.
В заключение хочу отметить, что выполнение этих 3 основных задач — быть лицом компании, постоянно обучаться и задавать вектор финансового развития — может занимать всего несколько часов в неделю, но работа над своим мышлением, чтобы по-настоящему доверять сотрудникам и совершать все свои действия, отталкиваясь от парадигмы, что сотрудники обладают необходимыми компетенциями и способны принимать правильные решения — это ежедневный и не самый простой труд.