Аудит склада

Очевидно, что главная цель проведения независимого аудита склада – это получение наиболее объективной информации, относительно реального состояния логистической системы всей компании.

Логично предположить, что наиболее объективные данные, по результатам аудита, может предоставить только независимый эксперт по логистике. Который, как известно, получает зарплату за то, чтобы выявлять и специально показывать ошибки и проблемы, повлекшие за собой неэффективные процессы, а не скрывать их и умалчивать о них, в отличие от штатных специалистов компании, замотивированных на то, чтобы не выносить лишний раз, «сор из избы».

Мне часто (более 15 аудитов) приходилось быть в роли независимого эксперта и в процессе проведения различного рода аудитов логистических систем, я, прежде всего, обращал внимание на склад (складскую логистику) моего заказчика. Почему именно склад, спросите вы?

Потому что склад — это очень важный индикатор, по которому, практически, без ошибки можно судить о некоторых важных факторах, влияющих на эффективность всего бизнеса, так же как, например, по пульсу человека, можно судить в целом о состоянии его здоровья.

Очевидно что, когда человек приходит к врачу, прежде чем приступать к лечению, врач сначала проверяет его пульс, давление, температуру. И по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, и нужно ли далее продолжать его исследовать, для того, чтобы поставить правильный диагноз.

Так же и склад. Если вы хотите узнать: насколько эффективен (здоров) ваш бизнес, проще всего и логичнее, для начала, сделать аудит на складе, а потом уже по итогам аудита склада, принимать решение стоит ли продолжать обследовать, или можно сразу приступать к решению выявленных проблем (лечению).

Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора, почему, например, ни закупка или доставка, или продажи с финансами, ведь они тоже очень важные звенья логистической системы?

Все дело в том, что именно на складе обычно, сосредоточиваются (сливаются) все проблемы, вызванные неэффективной работой практически всех ключевых подразделений компании.

Например, всеми уважаемый отдел закупок, заказал и скоординировал поставку товара на склад в количестве, значительно превышающем его емкость, даже с учетом некоторых резервов.

В результате, товар пришлось ставить в проходы между стеллажами, перекрыв доступ к товару, который стоял на стеллажах и подлежал комплектации, и тем самым, значительным образом, снизить скорость практически всех складских операций, и соответственно, скорость и качество набора заказов.

Казалось бы, ошибка сделана в офисе специалистом по закупкам, который возможно на складе вообще ни разу не был, а проблема в результате, всплыла именно на складе.

Или, например, отдел продаж, который заказал определенное количество товара для продажи отделу закупок. 

Отел закупок обеспечил поставку в нужном объеме и в нужное время, а отдел продаж не смог продать данный товар и он «завис» на складе и превратился в «неликвид», или, того хуже, в «просрочку». 

И таким образом, занял место высоколиквидного товара на складе, тем самым затормозил некоторые очень важные складские процессы. 

Казалось бы, причина – ошибка в планировании продаж, а склад, как всегда оказался «крайним».

Что конкретно можно узнать в результате аудита склада?

Первое и самое главное – это, как работает в компании система управления запасами.

Многие руководители, которые отвечают за эффективность управления запасами компании, сидя в офисе и глядя в мониторы своих компьютеров, нередко считают зазорным «спуститься» на склад, для того, чтобы поглядеть: что там, на самом деле, происходит.

А в результате, в их компьютерах по некоторым позициям оказывают одни цифры, а фактически на складе совсем другие. А все, потому что инвентаризацию, так как ее надо проводить, оказывается, проводить дорого, да и «рук марать неохота».

И вот лежит на таких складах такой товар, где нибудь в дальнем углу, а на нем лежит толстый слой пыли. И никому этот товар, до поры до времени, не нужен, и на складе он мешается, и толку от него никакого. И если никто, кому за это «по шапке не дадут», о таком товаре не напомнит, то он так и пролежит до тех пор, пока не спишется за счет личных средств хозяина бизнеса.

Еще, кроме состояния запасов, в результате аудита склада, можно узнать следующие полезные вещи, например:

а) насколько эффективно тратятся деньги на содержание склада, реконструкцию или строительств

б) насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование

в) насколько эффективно тратится ФОТ,

г) насколько производительно работает персонал,

д) насколько эффективна его мотивация.

е) какова культура производства на складе, как она влияет на качество выполняемых операций

ж) прочие важные «полезности»

Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.

Для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение конкретного склада, конкретной дистрибьюторской компании, специалистом по проведению аудитов логистических систем, приведу следующий пример.

Представьте себе склад дистрибьюторской компании примерно 3000 кв. м. с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки/приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака. Все как положено.

Склад, кстати, реальный. Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете. 

Аудит этого склада  я делал 2011 году.

Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тн., а на территории несколько большегрузных фур (приходов).

Автомобили под загрузку грузились при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков, ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах. 

Зачем для данных операций склад с доками не понятно?

Так как доки были заняты, фуры пришедшие на выгрузку приходов стояли и ожидали окончания погрузки расхода.

Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов. Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места на складе для выполнения соответствующих операций.

Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз). 

В зоне комплектации есть товар, который давно не брали (видно, что он лежит долго по ровному слою пыли на коробках) и товар в разорванных беспорядочно коробках (штучный) и разбросанный, в том числе, в проходах.

Штабелированием товара «занимаются» рич-трак и погрузчик, который может перемещать товар не выше 3 яруса, в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала (сэкономили в свое время на г/п технике)

Последние ярусы стеллажей были пусты на ~ 90%. Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены, практически в них не было запаса пустых ячеек.

Из общения со штабелерщиком, после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно. 

По количеству пыли на поддонах с товаром с 4 и 3 яруса было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции гораздо дольше (некоторые позиции простояли с начала запуска склада)

Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, № партии, код товара).

Пообщавшись с Начальником склада, я выяснил, что инвентаризации на складе проводятся без «пустографок», при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что написано крупно маркером на коробках).

Понаблюдав, чуть позже, операцию приемки приходов, я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход не расставлялась, как должно быть, по принципу “fi-fo» (или по какому-нибудь иному..) , он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.

Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара, а остальной товар просто занимает все оставшееся место, практически, без движения.

Никакой АВС анализ склада более наглядно не мог бы показать данную проблему лучше того, как это было видно в данное время на складе.

Бракованный товар располагался вместе с прочим, сбор и списание его производилось 1 раз в неделю.

Персонал склада менялся постоянно, мотивация персонала была «кривая», коллектива как такового не было… люди работали от инвентаризации до инвентаризации и почти все увольнялись каждые 3 месяца.

При всем при этом, Руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами, которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом давали Заказчику очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе, и он, как ни странно, им верил.

Дополнительно к этому, Руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов.

Условие получения данных бонусов было то, что в определенное время на склад без какого либо согласованного плана прибывала партия товара, превышающая в несколько раз обычные нормы приходов.

В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.

В конечном итоге, Компания несла некие косвенные расходы, которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией Руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.

После проведения аудита склада, закупок и доставки, Руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.

Таким образом, аудит склада конечно же нужно делать!

Не доводите до того, чтобы как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде, идя на поводу у Контрагентов.

Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» куда относить «косяки» всех прочих подразделений. Это же, все равно, в конечном счете, только усугубит общую ситуацию. 

Но, даже если на вашем складе не все так плохо, как описано в моем примере, все равно, не надо останавливаться на достигнутом.

Улучшайте эффективность вашего бизнеса по всей цепи поставок! И не считайте зазорным лишний раз заглядывать на склад и общаться со складским персоналом!

Ведь, даже от самых современных и умных систем планирования учета и контроля не будет никакого толку, если они будут анализировать данные, не связанные с живыми и реально текущими процессами на складе. 

Автор: Колмачихин Ю.Н.

Источник: www.logscm.ru