45 татуировок менеджера. Часть 1.

Всем привет, друзья!

Как я уже говорил ранее, недавно познакомился с книгой Максима Батырева «45 татуировок менеджера». Автор является топ-менеджером одной из консалтинговых компаний России, где и рассказывает свой опыт менеджера. Скажу сразу, что книга не является пособием для уже устоявшихся менеджеров и профессионалов своего дела, но в ней есть интересные идеи, которые можно использовать в своей практике. Книга читается легко и можно прочесть ее за пару часов.

Ниже описываю самые важные и полезные, на мой взгляд, татуировки менеджера из книги:

1.Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои.

Это правило номер #1 в любом деле. Изучите все правила игры, а далее улучшайте их и создавайте новые. Правила игры являются фундаментом, на котором будет держаться вся игра.

2. Не делайте работу за подчиненных.

Порой объясняя какую-либо задачу своему сотруднику, часто сталкиваешься с тем, что задание выполняется не так, как ты бы этого хотел и начинаешь делать эту работу за него. Чем чаще ты ему/ей помогаешь выполнить работу, тем более зависимым он становится от тебя. Автор рассказывает интересный кейс, когда его назначили руководителем отдела продаж, он часто на личном примере показывал «как нужно продавать». Его отдел стал лучшим по продажам по итогам месяца. Но причина такого успеха была вовсе не в упорной работе сотрудников отдела продаж, а личным продажам самого руководителя. Сотрудники поняли как зарабатывать деньги и уселись на его шею, использую манипуляции «вы же лидер», «у вас ведь лучше получается, покажите нам как делать». При этом показывая на примере, сотрудники так и ничему не научились. Поэтому, нужно обучать своих сотрудников быть независимыми и уметь действовать самостоятельно и быть ответственными за свои решения и действия. Только так из них могут получиться не только сильные специалисты, но и успешные управленцы в будущем.

3. Не вступай в переговоры с террористами.

Интересный факт (насколько это правда или нет🤔), но в Японии нет террористов. Существует некий закон или норма, согласно которой человек, ставший заложником с момента захвата перестаёт считаться гражданином Японии, и государство уже не несёт за него ответственность. Поэтому силовые структуры могут ликвидировать и заложников вместе с террористами. И захватывать заложником не имеет смысла😀.

Но в бизнесе террористы это сотрудники, которые вам каким-либо способом угрожают, например медленной работой, уходом из Компании и слива информации. Автор рассказывает как у него в Компании появилась целая банда террористов в лице отдела по работе с клиентами (Горячая линия), которая объявили бойкот на изменение некоторых внутренних правил и требовали «особые условия работы», так как считали себя сердцем компании. На что, все были уволены безоговорочно. Жестко, возможно нерационально, но такая практика необходима при возникновении таких ситуаций. Поэтому, если чувствуете, что ваш сотрудник «грозится» намеренной низкой продуктивностью или бойкотирует, лучшим решением будет распрощаться с ним.

4. Учить -Лечит - Мочить.

Неудачная и довольно грубая татуировка, названная автором. Но в ней мне понравилась его основная мысль. Существует три этапа взаимодействия с сотрудниками в отделе для достижения целей.

Этап 1. Учить

Проводите обучение с каждым своим сотрудником. Объясняйте правила, проверяйте выполнение и оценивайте.

Этап 2. Лечить

Бывает так, что все объяснил, обучил, удостоверился, что сотрудник понял, но тем не менее поставленная задача не выполнена. Прежде всего нужно выяснить объективные причины невыполнения задачи. Если таковых нет, то начинаем «лечить» сотрудника, объясняя важность его работы и как его работа отразится на работе всего отдела, почему важно делать все задачи вовремя. Но лечить нужно ещё ОДИН раз. Если это повторяется снова, то возможно уже это закономерность и нужно переходить к третьему этапу.

Этап 3. Мочить

Под словом «мочить» автор подразумевает наказание сотрудника. Наказывать нужно и важно делать это правильно с целью дисциплины.

5. Не обсуждай принятые решения с подчиненными.

Часто бывает так, что принятое решение менеджер начинает обсуждать со своими подчинёнными и получает массу неприятных тебе мнений. Автор рассказывает, как его шеф однажды собрал перед собой всех руководителей и спросил «Ребят, как вы думаете, если мы закрепим за каждым отделом домашнее животное?». Данная идея была направлена на дополнительную внутреннюю мотивацию в отделах. Все высказались, что это не удачная идея и наоборот будет отвлекать сотрудников от работы. В разгар бурного обсуждения автор понял, что решение уже было принято самим шефом до собрания и он просто хотел поделиться этой новостью с топ-менеджментом. Как итог испорченное настроение шефа и отмена идеи. Поэтому лучше обсуждайте любые идеи до принятия решения, а если уже приняли решение, то зачем его обсуждать 🤦🏻‍♂️.

Конец первой части.