23 El Perfeccionamiento Empresarial en Tecnomática

Frente a los cambios que originó el Periodo Especial allá por los años 90, tanto la Dirección Política del país, como el gobierno y los estudiosos de la economía política, lejos de lamentarse, estaban inmersos en la búsqueda de   nuevas opciones y caminos por los cuales reorientar el futuro de nuestro país, a pesar del bloqueo, a pesar de la caída del campo socialista, a pesar del desaliento y el cansancio, había que implantar cambios económicos que levantaran la economía del país sin afectar los logros y principios fundamentales alcanzados por nuestra sociedad, entiéndase, entre otros, salvaguardar el socialismo, la salud y la educación.

Para salir de esa situación no había otro camino que la elevación de la organización y productividad de las empresas estatales. Dentro de este contexto comenzaron las propuestas, investigaciones,  los análisis y las pruebas, resultado de las cuales surgieron y se fueron implantando nuevos conceptos que primero fueron implantados con resultado exitoso en las Empresas Militares del país. De hecho allí fue donde surgieron estas ideas. Y cuando allí dieron resultado, se dio el paso siguiente: realizar el proceso en las empresas civiles.

Así fueron convocadas las empresas más avanzadas. a incorporarse al proceso del Perfeccionamiento Empresarial. Pero no pensemos que en ese proceso podía entrar cualquier  empresa que quisiera, porque para ello había que cumplir unos requisitos mínimos que debía avalar su organismo superior. El aval certificaba que la empresa cumplía los requisitos mínimos necesarios para comenzar un proceso de redefiniciones y cambios que duraría unos cuantos años.

En aquel entonces el Ministro de la Industria Básica era el Co. Marcos Portal León. Los que lo conocen no dudarán en admitir que él no solo nos otorgó el aval, sino que con su espíritu emprendedor, gestor de cambios y mejoras, nos compulsó a transitar por el mismo y concluirlo lo antes posible, por cuanto entendía que la entonces Empresa de Computación era un puntal para el desarrollo de estas ideas dentro del Ministerio.

Para definir y guiar este proceso, el Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros Gobierno había creado bajo su subordinación al Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), integrado por experimentados oficiales que habían gestionado este proceso en las empresas militares del país. Este grupo se encargó de establecer las etapas, pasos y metodologías a seguir.

Una vez tomada la decisión, cada Empresa constituiría el llamado Grupo de Perfeccionamiento de su empresa, integrado por las personas de mayor conocimiento de su gestión interna y visión de futuro. Ese grupo se encargaría de realizar las tareas del proceso, así como elaborar la documentación establecida. Una de las primeras orientaciones recibidas del GEPE fue La “Metodología para realizar el Diagnóstico Empresarial”, que salió a la luz en mayo de 1998. En agosto de ese mismo año salió el Decreto Ley 187, “Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial”. Estas fueron las guías de nuestro trabajo durante ESTE PERÍODO.

El entonces Director de la Empresa, Vicente González, propuso y estableció una Dirección Integral de Proyectos (DIP), al frente de la cual nominalizó al Co. José Miranda, entonces Gerente de la División de Redes, y además integrada por especialistas de experiencia en cada asunto: Gilberto Morales, para el tema de la Dirección Empresarial y Calidad, Aixa Alonso, para la parte económica, Lázaro Gómez para la parte de Recursos Humanos y Wilfredo Rodríguez para la parte netamente Técnica. Fuimos liberados para dedicarnos a tiempo completo a la tarea. Todos en el grupo nos quedamos espantados con la tarea y no sabíamos qué hacer. Entonces hicimos los que teníamos que hacer: estudiar e investigar.

La metodología establecía que el proceso comenzaba con la preparación de todos los trabajadores, el sindicato, el PCC y la UJC. Fue el paso fundamental ya que de la preparación que se hiciera dependía el éxito o fracaso del proyecto. Se hicieron reuniones y encuestas en todas las áreas de la empresa, cuyo objetivo fundamental era concientizar a los trabajadores en la importancia y necesidad de su apoyo y aporte para el logro de este objetivo: Dar todos los pasos requeridos para lograr el perfeccionamiento de la empresa. No podía faltar la explicación detallada de las tareas a realizar, así como los beneficios que implicaría para la empresa y sus trabajadores: aumento del salario por la aplicación de nuevas tarifas, aplicación de nuevos sistemas de pago, como el destajo, que también implicaba aumento de ingresos para los trabajadores. También había que explicar la necesidad de mantener un crecimiento constante de los indicadores económicos y productivos, por cuanto si se detenía el ritmo de crecimiento, se corría el riesgo de perder el estatus de “empresa en perfeccionamiento”, situación a la que nunca convenía llegar por las consecuencias que podían ocurrir afectando el bolsillo de los trabajadores.

Después ya empezamos con una tarea más concreta: realizar y documentar el Diagnóstico Empresarial Inicial, que es una radiografía, un examen analítico de la trayectoria pasada y actual, de las potencialidades perspectivas de la empresa con respecto al cumplimiento de su misión, objetivos, actividades, estados de sus recursos, cultura, en todas las áreas de la empresa abarcando 16 subsistemas que cubrían todos los aspectos por los que debe dirigirse una empresa, que en sentido general trataba sobre aspectos de dirección, económicos, Recursos Humanos, técnicos, Calidad y comerciales, ahí debíamos determinar si los problemas eran de carácter interno o externo, elaborando un plan de acción con las medidas para resolverlos y los responsables. En este trabajo nos tomamos casi un año, y luego el Consejo de Dirección elaboraba un Análisis del Diagnóstico que se presentaba al GEPE, el cual dictaminaba si se autorizaba o no a que la empresa continuara el proceso.

Durante el desarrollo del proceso se iban ejecutando algunas acciones para resolver requisitos que no cumplíamos y otros, la mayoría, se iban registrando en un Plan de Acciones a realizar en un plazo más amplio. Ese fue el caso del Sistema de Gestión de la Calidad: en aquel entonces en la empresa no existía este sistema ni se controlaba la calidad, y este era uno de los  requisitos sin el cual la empresa no podía recibir la categoría de Empresa en Perfeccionamiento, pero esto se explicará en otro artículo.

En diciembre del 2000 ya teníamos el expediente elaborado con una estructura para una empresa de nuevo tipo, y se presentó para su aprobación a los niveles correspondientes. Este expediente se pasó al área de Recursos Humanos, cuya Directora la Cra. Carmen Cerralvo Basterrechea, fue la encargada de presentarlo y hacer algunas correcciones antes de la aprobación final. También quedó encargada de la custodia y mantenimiento, ya que el expediente original hay que mantenerlo en custodia de por vida, así como mantener actualizado la documentación correspondiente a todos los sistemas establecidos.

Dentro de las decisiones que se tomaron, en paralelo al Perfeccionamiento fue el cambio del nombre, cambiando a uno más característico porque empresas de computación eran muchas, a pesar de que a la nuestra se le decía “del MINBAS”. Se contrató a un diseñador que hizo el primer Manual de Identidad y como nuevo nombre él proponía a la dirección de la empresa el nombre “Tecnológica”, se consultó con los trabajadores y no gustó y se hizo una encuesta de ahí salió el nombre TECNOMÁTICA de una fusión de “TECNOLOGIA” con “INFORMÁTICA y/o AUTOMÁTICA” que al final fue el que se impuso. El logo si fue el que propuso el diseñador que se llamaba Isidro, no recuerdo el apellido, y al Manual de Identidad ya estamos en la versión 4.

Las anécdotas las dejamos para el final:

Al punto que más le dedicamos tiempo fue a buscar la estructura de la empresa, hicimos varias propuestas, y la consultamos con muchas gentes que nos dieron muchas opiniones, visitamos muchas empresas homólogas a la nuestra buscando experiencia y criterios de personas especializadas, pero al final aprendimos algo: Cualquier estructura es válida siempre que se cumplan con dos requisitos, que estén todas las tareas de la empresa subordinadas a un directivo, y segundo que cada persona haga lo que le corresponda para cumplir con sus tareas. La mejor puede cambiar constantemente y se toma teniendo en cuentas las condiciones internas y externas.

Otra anécdota. Cuando se creó la DIP todos nos preguntábamos que hacíamos en esa tarea, y pensábamos que nunca lo lograría, al final lo logramos porque cada cual hizo lo que le tocó y supimos ser un equipo, casi una familia que aún después de 20 años ha perdurado esa familia que formamos.