1234

Успешный предприниматель и финансист объясняет, как вести себя в роли лидера, какую позицию принимать в общении с подчинёнными и клиентами и важно ли то, кем вы выглядите в их глазах.

Когда я только основал свою компанию, я поклялся себе, что буду добрым, мягким лидером.

Моя цель заключалась в том, чтобы при работе с сотрудниками, партнерами и клиентами всегда обращаться к благоразумию, а не силе. Я старался всегда быть любезным, в надежде на то, что люди будут отвечать мне тем же.

К сожалению, я осознал, что был очень наивен. Не берусь посчитать, сколько раз мои попытки быть добрым и вежливым приводили к обратному эффекту.

Неправильно говорить о том, что каждая ситуация в бизнесе требует решительного, агрессивного подхода. Это далеко не так. Тем не менее, я осознал, что нельзя бояться быть строгим, ставить свои интересы и интересы своей компании на первое место.

Иногда важно настаивать на своем

Я никогда не старался делить окружающий мир на черное и белое. В конце концов, чаще всего люди руководствуются своей логикой и причинами, принимая решения. Я могу не соглашаться с ними, но обычно понимаю, откуда эти решения берутся.

Конечно, попытки войти в положение других не всегда вознаграждаются. В то время как иногда это приводит к взаимопониманию, в большинстве случаев это выливается в необязательные уступки и постоянное раздражение. 

В любой обстановке вас могут заболтать и увести далеко от сути. Однако, будучи лидером, я понял, что в определенных ситуациях нужно стоять на своем.

Так вышло, что большинство людей уважает твердые решения и точки зрения. Когда лидеры предлагают сдержанный подход к решению проблемы, это может интерпретироваться по-разному и в один прекрасный момент выйти из под контроля.

Когда лидеры пытаются отступить от своих требований, взаимодействие начинает сводиться к банальным спорам.

Лидеры не должны бояться отстаивать свою позицию при решении принципиальных вопросов. Не нужно бояться быть агрессивным и решительным, защищая свои интересы.

Осознайте то, что будете злодеем в глазах других

Не имеет значения, как сильно вы стараетесь быть хорошим - вы обязательно заденете чьи-нибудь чувства. Будучи лидером, невозможно избежать конфликтных ситуаций.

Я был не один раз вынужден заменять неэффективных сотрудников. И даже в самых очевидных и вопиющих случаях, я выглядел в их глазах «плохим парнем».

Если быть честным с самим собой, я признаю, что принимаю проблемы с персоналом слишком близко к сердцу. Я ненавижу выглядеть в глазах других плохим парнем, и в прошлом это доставило мне немало проблем.

Худшие ситуации случались тогда, когда мне приходилось расставаться с людьми. Когда кого-то увольняешь, всегда хочешь сделать это открыто и честно. Если излагать причины увольнения быстро и лаконично, можно добиться прощания на хорошей ноте. 

К сожалению, мне тяжело давалась прямота, необходимая в этих ситуациях . Я пытаюсь подсластить пилюлю, что в действительности делает расставание только более болезненным.

В конце концов, я свыкся с тем фактом, что выгляжу плохим в глазах людей, получающих плохие новости. Они мало будут думать о том, что чувствую я, но это часть моей работы. По факту, работникам нужен лидер, а не друг.

Следуйте "разумному эгоизму"

Даже учитывая все сказанное выше, я все еще верю, что преимущественно альтруистичный подход к бизнесу может принести дивиденды как с интеллектуальной, так и с материальной стороны. 

Те лидеры, которые в агрессивной манере преследуют свои личные интересы или интересы акционеров в ущерб своей команде, по итогу больше вредят бизнесу, чем приносят пользы: ключевые сотрудники уходят, продуктивность снижается, компания рушится на ваших глазах.

Вот почему я верю в идею преследования, так называемого мной, "разумного эгоизма". Его идея заключается в перспективной оценке любых ситуаций и принятии правильных решений, вместо выгодных в данный момент времени.

Например, терпеливое отношение к проблемному сотруднику или прощение некоторых проступков не окажет влияния на ваши цели здесь и сейчас, но в долгосрочной перспективе повлияет на вашу репутацию и моральный дух команды.

Преследуя этот "разумный эгоизм" лидеры могут удерживать тонкую грань: быть максимально приятным человеком, но в то же время не давать слабину и не позволять помыкать собой.

Сейчас я понимаю, что мое желание быть "хорошим парнем" на должности начальника было ошибочным. В попытке сделать как лучше, я в конечном итоге усложнял ситуации и зачастую все лишь пользовались моей добротой. 

Теперь, как ни странно, я стал чувствовать себя более комфортно, придерживаясь твердого подхода. Может, я и злодей в рассказах некоторых людей, но в конце концов я могу спать спокойно, зная, что я придерживался своей позиции и достиг хрупкого равновесия.