11-20
Разова11. Перечислите и охарактеризуйте основные роли в проекте. Оглавление
1.заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты – это будущий владелец.
2.инициатор – сторона являющаяся автором проекта.
3.инвесторы – участник, обеспечивающий финансирование, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта:
- комм. и неком. организации, юр.лица; - физ.лица
4.руководитель проекта (главный менеджер проекта) – физическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектами Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Функции управляющего проектом:
- формирует команду проекта
- разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов
- разрешает межличностные конфликты
- разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации
- проводит переговоры
- устанавливает все необходимые коммуникационные связи
- формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте
- расставляет приоритеты
- участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала
- формирует благоприятную атмосферу в команде
5.команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта.
Возможными участниками проекта могут быть:
6.генеральный контрактор – сторона, вступающая в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
7.субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
8.проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
9.генеральный подрядчик – юрид. лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.
10.поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материал, оборудование и др.
11.лицензоры/лицензирующие организаторы – организации, выдающие лицензии на право осуществления различных видов деятельности в соответствии с действующим законодательством.
12.лицензиары – собственники лицензий, патентов, ноу-хау, используемых в проекте.
12. Какова роль, функции и основные компетенции менеджера проекта, функции и роль офиса управления проектом.
Роли менеджера: Обеспечение межличностных коммуникаций; Передача информации; Принятие решений.
Функции менеджера: Административные функции; Контроль, Поддерживает постоянную связь с заказчиком; Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения; Задает вопросы «Как?» и «Когда?»; Поддерживает статус-кво; Ориентирован на достижение результатов.
Компетенции менеджера: Фокусирование внимания команды и ее мотивации на достижение важных целей; Своевременное принятие решений; Обеспечение непрерывности и динамики процесса; Получение максимального результата от каждого участника команды; Профилактика организационных кризисов.
Проектный офис - это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта.
1)Офисы поддержки отдельных проектов или программ для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации, и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами.
Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, управление изменениями и контроль качества.
2)Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации. Распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах.
Функции офиса: обеспечение многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.
3)Корпоративный проектный офис (КПО) - позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне. КПО может обеспечивать реализацию:
● Функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами
● Управленческих функций
13. Охарактеризуйте системы международной стандартизации и сертификации проектного менеджмента.
Стандарт ISO 10006 “Руководство по менеджменту качества при проектировании” является основополагающим документом, из целой серии стандартов. Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, чем контроля конечного результата.
ISO 10006 представлен десятью группами процессов управления проектом.
- Первая группа представляет процесс разработки стратегии
- Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.
- Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, и. т.д.
Стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта. Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки.
ISO 9001 это стандарт, в котором изложены требования к системе управления качеством в организации.
1) Стандарт излагает общие требования. Эти общие требования, по сути, принципы, на основе которых может работать и маленький киоск, и огромная корпорация.
2) Он удовлетворяет основную потребность бизнеса – возможность оценить потенциального партнера до начала взаимодействия благодаря наличию сертификата.
3) Сама работа по подготовке к сертификации приносит много пользы фирме. Стандарт написан на основе многолетнего опыта специалистов по качеству.
4) Любая управленческая деятельность должна быть: запланирована, реализована, проверена на соответствие плану, исправлена, если её результаты нас не удовлетворяют.
Восемь основных принципов управления качеством по ISO 9001: Ориентация на потребителя; Лидерство руководства; Вовлечение работников; Процессный подход; Системный подход к управлению; Постоянное улучшение; Принятие решений на основе фактов; Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Стандарт ISO 15288 "Процессы жизненного цикла систем". Его отличают точность и продуманность формулировок, структурированность изложения. Стандарт предназначен для организаций, приобретающих, разрабатывающих или внедряющих системы.
Структурно процессы разбиваются на группы: процессы соглашения (приобретение, поставки); процессы предприятия (управление средой предприятия, инвестициями, ресурсами, качеством); процессы проекта (планирование проекта, оценка проекта, контроль, принятие решений, управление рисками, управление информацией); технические процессы (определение требований, анализ требований, проектирование архитектуры, комплексирование, верификация, валидация, обслуживание, изъятие и списание).
14. Опишите отличия условий реализации проектов в организациях с различными организационными структурами.
СП - специальное подразделение
Типы организационных структур:
● Функциональная
● Проектная (проекта ориентированная)
● Матричная
○ сильная матрица
○ слабая матрица
○ сбалансированная матрица
Разница организационных структуру заключается в объеме полномочий, делегированных руководителю проекта.
Минусы функциональной организационной структуры
● У РМ мало либо нет полномочий, что, однако не обрекает проект на провал.
● Условия успешного проекта – хорошая коммуникация, межличностные навыки и влияние.
● Власть РМа возлагается на заместителя руководителя (CEO), который сопровождает проект.
● РМ тесно сотрудничает с функциональными менеджерами, конкурируя с ними за ресурсы
Управление проектом в функциональной организации
● Управление проектом осуществляется в противоречивых условиях: маркетинговая часть проекта – отдел маркетинга, производственная часть – производство.
● Сотрудников СП, чьи карьерные интересы лежат внутри СП, на не в рамках проекта, необходимо мотивировать работать в проектной команде.
● Сотрудники наиболее лояльны своим функциональным менеджерам, поэтому необходимо взаимодействовать с ФМ, чтобы они учитывали работу сотрудников по проекту при оценке результативности сотрудника.
Управление ресурсами в функциональной организации
● При наличии многочисленных проектов может присутствовать жесткая конкуренция за ресурсы и приоритет проекта, которая может перерасти в политические сражения.
● Необходимы дипломатические способности, чтобы удерживать проект в русле и работать без потрясений.
● Сотрудник СП, участвующий в проекте, должен иметь ясное представление о своей карьере, требующей конкретных функций, которые, в свою очередь, важны для проекта.
15. Какова процедура идентификации, цели идентификации и методы анализа заинтересованных сторон.
Процесс идентификации заинтересованной стороны стоит начинать с построения карты участников проекта, на которой мы уже сразу можем произвести классификацию участников проекта по различным категориям. При разработке карты заинтересованных сторон проекта всегда стоит помнить следующие рекомендации
1. Организация не является единым целым, но представляет собой совокупность отношений между различными заинтересованными сторонами. Построение карты заинтересованных сторон есть первый шаг на пути выявления взаимосвязей между ними.
2. Необходимо выявить всех участников проекта, и в этом аспекте построение красивых и однозначных схем является вторичным по отношению к значимости формирования исчерпывающего списка.
3. Карта заинтересованных сторон не является статической, по мере продвижения проекта она будет уточняться: изначально включенные участники могут быть исключены из рассмотрения, а на поздних этапах могут быть идентифицированы новые.
После выполнения идентификации заинтересованных сторон следует анализ.
Шаг 1. Идентификация заинтересованных сторон
1) Идентификация заинтересованных сторон: это выявление потенциальных заинтересованных сторон и сбор всей информации о них, в том числе:
● Подразделение, где они работают,
● Контактная информация,
● Уровень знаний и
● Уровень влияния.
Шаг 2. Определение роли заинтересованных сторон
2) Определение потенциального влияния на проект или поддержки проекта каждой из заинтересованных сторон, с последующей классификацией в зависимости от их влияния, для того, чтобы выработать соответствующую стратегию работы с их влиянием
3) Оценить как заинтересованные стороны будут реагировать на ту или иную сторону
16. Опишите процедуру и определите цель и методы сбора требований заинтересованных сторон.
Этапы процесса выработки требований клиента
● Сбор информации о потребностях клиента и заинтересованных лиц
● Распределение этих потребностей по двум категориям: требования и исключения
● Утверждение требований
Утвержденные требования используются в качестве принятого базового плана требований для проекта
Цель сбора требований
● Цель сбора требований - определить и документировать ожидания и потребности спонсора, заказчика и заинтересованных сторон, чтобы обеспечить достижение целей проекта.
● Понимание, документирование и согласование требований – ключевой фактор успеха проекта.
● Требования должны приниматься спонсором и ключевыми заинтересованными сторонами.
Инструменты и технологии для сбора требований
● Интервью
● Метод Дельфи
● Фокус-группы (собрание профильных специалистов)
● Рабочие группы (собрание разноотраслевых специалистов)
● Технологии творческих групп (мозговой штурм, номинальная группа, mind mapping)
● Технологии выработки группового решения, использующие 4 методики:
○ единодушие
○ большинство (решение поддерживает более 50% группы)
○ плюрализм (решение поддерживает самая крупная подгруппа, если большинство не достигнуто)
○ диктатура
● Опросы и исследования (для больших групп)
● Наблюдения (за ходом работы)
● Прототипирование и эксперимент
17. Опишите порядок управления коммуникациями проекта и структуру и роль плана коммуникаций проекта.
Управление коммуникациями включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов генерации, сбора, распространения, хранения и конечного размещения информации проекта. Оно обеспечивает важнейшие связи между людьми, идеи и информацию, все то, что нужно для достижения успеха.
Структура плана управления коммуникациями проекта:
● Требования к коммуникациям со стороны участников проекта, которые детализируют, какие методы будут использованы для сбора и хранения различного рода информации, сбора и распространения обновлений, корректировок в отношении к первоначально распространенному материалу.
● Сведения о передаваемой информации - формат, содержание, уровень детализации информации (расписания, техническая документация и т.д.), методы для распространения этой информации (письменные отчеты, встречи и т.д.); должна быть совместима с ответственностью и отношениями отчетности, описанными в таблице организации проекта.
● Имя сотрудника, ответственного за передачу информации.
● Имя сотрудника или группы - получатель данной информации.
● Методы и технологии, используемые для передачи этой информации.
● Частота коммуникации.
● Схема передачи по инстанциям - определяет сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне.
● Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере достижения прогресса и совершенствования проекта.
● Глоссарий общепринятой терминологии.
План управления коммуникацией проекта - документ, в котором задокументированы различные коммуникационные требования и принятые по ним решения.
Данный документ описывает:
● требования и ожидания по коммуникации проекта;
● как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
● когда и где коммуникация будет иметь место
● кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникации.
18. Охарактеризуйте суть логико-структурного подхода к анализу содержания проекта.
Логико-структурный подход был разработан для оказания помощи в планировании, управлении и оценке процессов и мероприятий.
Роль: определение предмета стремления для того, чтобы затем выработать план мероприятий для достижения каждой цели. Этот процесс носит название целевого планирования. Ясность целей позволяет четко определить конечную задачу для всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку осуществимости проекта. В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого - установить, способствует ли ход выполнения проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло. Этот процесс носит название целенаправленного управления проектом.
ЛСП состоит из аналитической фазы и фазы планирования.
Аналитическая фаза - включает в себя:
- анализ заинтересованных сторон (определение участников процесса, сбор информации об актуальном положении, встречи заинтересованных сторон с целью дальнейшей идентификации проблем и начала процесса разработки проекта)
- анализ проблем (анализ уже выявленных проблем с учетом мнения каждой заинтересованной стороны, что обеспечивает сбалансированность анализа, при котором принимаются во внимание различные и иногда противоположные взгляды. Цель состоит в получении общего, по возможности консенсусного представления о ситуации и структуризации выявленных проблем в форме дерева проблем)
- анализ целей (переформулировка проблем в цели)
Фаза планирования:
- определение логики участия (текстуальное описание проекта на каждом из четырех уровней "иерархии целей": действий, результатов, конкретных и общих целей. Определение логики участия является первым этапом составления логико-структурной матрицы)
- определение допущений и факторов риска
- определение показателей (показатели, определяющие движение к цели и средства измерения предлагаемых показателей)
- составление графика действий (является методом представления действий в рамках проекта с установлением их логической последовательности и взаимозависимости. Он используется также как средство определения ответственного за проведение действия. Наиболее часто используемым инструментом оформления является диаграммы Гантта, и метод критического пути)
Основным выходным продуктом ЛСП является логико-структурная матрица. По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта.
19. Определите цели и опишите элементы базового плана по содержанию.
Элементы базового плана по содержанию:
● Перечень работ по проекту (содержание проекта). Цель – обеспечить единое понимание содержания проекта среди заинтересованных сторон.
● Иерархическая структура работ. Цели: детализировать полное содержание работ, необходимое для выполнения; разбить результаты работ на меньшие компоненты – провести декомпозицию; создать основу для оценки стоимости проекта и времени расписания ресурсов, определения контроля качества.
● Каталог иерархической структуры работ – документ, описывающий каждый элемент в иерархической структуре работ.
20. Опишите порядок создания и охарактеризуйте структуру перечня работ по проекту, охарактеризуйте допущения, ограничения и исключения проекта.
Перечень работ определяется после определения содержания проекта, перед стартом проекта. При написании перечня необходимо идти от сложных задач к легким. Стараться разбить большие задачи на небольшие.
Цель создания перечня – обеспечить единое понимание содержания проекта среди заинтересованных сторон.
Допущение – факты, считающиеся истинными для проекта. Допущения должны идентифицироваться, документироваться и обновляться.
Ограничения: нечто, что ограничивает способности и действия команды проекта; нечто, что диктует команде действия / способ реализации проекта.
Исключения – то, что НЕ включено в проект как его результат, включенный в перечень работ по проекту.
В любом проекте есть одно из трех основных ограничений проекта:
● временные ограничения (ограничения расписания) – задаются доступностью / недоступностью ресурсов в нужное для проектных работ время;
● ограничения бюджета;
● ограничения содержания;
● ограничения качества – задаются спецификацией продукта.
Приоритетные ограничения могут оттеснять цели или требования проекта.